财汇盈配资平台 与前拳头CEO 的炉边谈话

放眼整个游戏行业，拳头游戏（Riot Games）都是一家不同寻常的公司。

2009 年，它靠一款免费游戏切入仍以卖拷贝为主流的西方市场，并在此后近十年里只运营这一款产品，把《英雄联盟》做成了 PC 游戏史上玩家规模最大的作品之一。后来它被腾讯全资收购，却始终保持独立运营，并在《英雄联盟》之外做成了《云顶之弈》和《Valorant》这样跨品类的大成之作，还把动画剧集《双城之战》送上了艾美奖领奖台。

这家公司过去近二十年的故事里，Nicolo Laurent 在其中待了 15 年，做了 7 年 CEO。

他不是创始人，但几乎参与了 Riot 从 0 到 1 、到 100的所有关键节点。其中最重要的贡献之一，是为 Riot 自建了一套全球发行体系。

2008 年，他还在欧洲游戏发行商 Goa.com 做商务BD，亲手签下了《英雄联盟》的欧洲发行合同。一年后他加入 Riot，做的第一件事却是说服两位创始人取消那份合同，改为 Riot 自建欧洲发行团队——那是 2009 年，金融危机的余震尚未消散，公司的现金流并不充裕。

这个决定在当时是反直觉的。彼时西方游戏公司出海几乎都选择和当地大发行商合作，自建则意味着每进一个国家都要从零搭团队、做本地化、运营电竞。但 Nicolo 和两位创始人押注了相反的方向。

他从爱尔兰起步搭起欧洲团队，随即从暴雪挖来负责整个亚洲业务的 Jin，一个比他年长、薪水更高、更有经验的人，把《英雄联盟》带进当时全球最成熟的在线游戏市场韩国。几年时间里，Riot 的海外子公司在中国、日本、东南亚、拉美陆续铺开，每一个都由比他更资深的“Country Manager”（国家经理）领导。

“雇比自己更厉害的人”，也是这场对话里他反复提到的核心论点。

2017 年，他出任 Riot Games CEO。彼时的 Riot 仍是一家“只有一款游戏”的公司，外界戏称它为“Riot Game”（没有那个复数 s）。Nicolo 的核心任务，就是给 Riot Games 加上那个 s。

他任内，Riot 相继推出了《云顶之弈》《Valorant》《英雄联盟手游》《符文之地传奇》，孵化出 Riot Forge 发行业务，并以动画剧集《双城之战》（Arcane）拿下艾美奖、完成了 IP 向主流流行文化的破圈。

等到他近年离开 Riot、回到法国创立 LJK 基金（Leeroy Jenkins Kapital）时，Riot 已经从“一款游戏的公司”变成了一个真正意义上的多产品、多业态娱乐集团。

在欧美游戏高管里，他也是少数真正在亚洲市场深度运营过的人。他参与过《英雄联盟》在韩国、中国的本地化决策，也曾在韩国办公室和团队“演双簧”——故意当众说蠢话让员工挑战他，只为打破“员工不挑战老板”的文化默认。

这种亲身踩过的经验，让他对“全球化”的理解比同行更具体——具体到他会坦率承认一句话：“跨文化合作真的太难。我现在还在犯错。”

这种坦率，构成了这场对话的底色。

2026 年 5 月，Nicolo 接受了 Chinese in Games 社区的线上炉边邀请。在游戏行业经历“裁员季 + AI 重塑”的当下，一群中文背景的学生和年轻从业者向他抛出了一组问题：怎么入行、怎么从执行者变成带人的人、跨文化团队的信任怎么建、怎么判断一个人的长期潜力、AI 时代该专注什么、跨地区的创意分歧又该如何拆解。

对话的另一头，是 Chinese in Games 主持人 Bo Mei——前 Riot senior manager，12 年前正是被 Nicolo 亲自面试进 Riot 的人，离开 Riot 后联合创办了如今全球华人游戏从业者最大的社区之一 IGDA Chinese in Games，近期也开始在中文社媒上分享游戏出海和跨境合作相关经验（小红书搜索：第九波 BO）。

这场跨越十年的再聚，让对话带有一种“走过一个完整周期之后回头看”的味道。

以下是此次炉边谈话的内容，游戏茶馆经授权整理发布，内容经编辑。

01

谈起点：绝对不要做 60 年自己不爱的工作

Bo：Nicolo，社区里很多人是通过你职业里的几个大项目认识你的。但我想从更个人化的角度切入——除了大家已经知道的那一面，能不能介绍一下你自己？

icolo：我整个职业生涯都在游戏行业，只为两家公司工作过，Riot Games 待了 15 年。一开始几年帮公司成长，后来当上 CEO，努力为 Riot Games 加上那个“s”，因为我们长期只有一款游戏。在那之前我在欧洲一家叫 Goa.com 的发行公司工作，那是法国电信旗下的子公司。

我有四个孩子，家里很热闹。在世界各地都住过——法国长大，但很早就出去工作，去过韩国、香港、爱尔兰都柏林、还有 Riot 时期的洛杉矶。去年回到法国，半退休，开始做投资。我现在还在玩很多游戏，可能比工作时玩得还多两倍。

Bo：那我们回到起点。你是怎么进入游戏行业的？

icolo：我大概 7、8 岁的时候，几乎见不到我爸——他总在出差或工作。有一天我问他：“爸爸，你什么时候才能不工作？”他说：“等我退休。”我问什么是退休，他说：“等我 60 岁。”

我清清楚楚记得当时我站在院子里。我心想：我绝对不要做 60 年自己不爱的工作。我那时已经是个游戏狂热爱好者，于是认定我必须进游戏行业。工作会占据你一辈子大部分时间，最好是你爱的。

但具体做什么我不知道——美术？设计师？工程师？后来有人给我建议：“选一个你热爱的行业，加上一项你能做得好的工作。”我 13、14 岁的时候，不知道自己会不会成为好的财务、好的 HR——谁知道呢。但回头看游戏，我发现：跟朋友比 RTS 我玩得明显更好，《魔兽 3》《帝国时代》这些其他人也玩，但我明显比别人强。所以我想，也许“商业 + 游戏”就是我该走的路。

我去读了商学院，第一份实习就找了 Goa.com，后来给了我学徒制工作（半工半读），然后正职，就这么滚雪球滚下来了。所以——如果你想要什么，无论是游戏还是别的，尽早开始，越早越好。

Bo：今天观众里很多是即将毕业的学生或者刚开始职业生涯的年轻人。再深一层问：他们在职业初期，除了把分内工作做好之外，还应该多关注什么？

icolo：第一，找一份和你未来方向匹配的工作。我有很多朋友说“我先做咨询、做会计赚多点钱，再以后做游戏”——那是浪费时间。专业能力是会复利累积的。

我在 Goa.com 干到 25、26 岁时，公司因为我已经在那做了几年，信任我去谈数百万美元的合同。不是因为我比别人聪明，而是因为他们了解我。结果就是我比同龄人领先了一步。然后有一天我遇到了 Marc 和 Brandon，Riot 的两位创始人。所有大公司高管、那些不玩游戏的 50 岁大佬都对他们说“不”。然后他们遇到了我，心想：等等，这家伙玩游戏、懂我们在做什么、在韩国住过、懂 free-to-play、谈过好几个发行合作。天啊。他们对我印象深刻，同样不是因为我比别人聪明，只是我比同龄人领先一步。别拖延（DBA：don't delay, just act），尽早开始。

第二，一旦你有了工作，努力成为别人想带在身边的那种人。Marc Merrill 常说世界上有两种人：消耗能量的人 和 给予能量的人。比方说 Bo 是个消耗能量的人，日历提醒我和 Bo 开会，我心想“天啊，他又要抱怨什么”，根本不想开。给予能量的 Bo 是这样的，每次和 Bo 开会我都很期待，他会告诉我他完成的酷项目，我可以和他分享我的问题，他会说“别担心，我搞定”。这是充满能量的。你要做这样的人。 从第一份实习开始，每一层级都可以做到。

Bo：这两点我都深有共鸣——尽早扎进去、做“给予能量”的人。这是你早期职业生涯里展现出的领导力的核心。

02

谈用人：别再分派（ delegate），要去托举 （elevate）

Bo：领导力是从什么时候开始真正成为你角色的转变点的？

icolo：先给一点背景。我在 Goa.com 时签下了《英雄联盟》的发行合同——是我说服 Marc 和 Brandon 把 LoL 给我们发的。后来等他们快开发完成时，我正打算离职，他们说“现在你必须加入我们”。

加入 Riot 后，他们让我去找全球发行商，要快——我们需要钱。但我跟他们说：“我建议我们取消发行合同，自己发行。”——这风险极大，我们没钱、没收入，那是 2008、2009 年金融危机期间。我以为 Brandon 会当场把我开除，但他说：“你知道吗，我们试试。”

于是我取消了合同，然后心想：糟了，现在我得搭一个团队。我为 Riot 搭了欧洲团队，雇了十来个人。这相对容易，我以前住过爱尔兰，雇了很多老同事。但很快我就意识到：欧洲我们做得很棒，但这占用了我全部时间。如果我想在日本、韩国、巴西、中国都发行这种方式没法 scale。我不能只是雇人来执行而我自己当小老板。我得在每个地方雇一个“小老板”。

下一个例子是韩国。韩国当时是非常领先的在线游戏市场，就像未来的“水晶球”。我心想：必须雇比我更厉害的人。所以我去挖了一个当时在暴雪（Blizzard）负责整个亚洲的人。Riot 那时是个小公司，只有一款游戏，没人认识我们。而我去挖的是负责暴雪整个亚洲的人——暴雪当年是最有声望的公司之一。

这对我来说是一次思维转变。在欧洲我雇的是比我资历浅的人，但在其他地区，我必须雇大老板。 这很难，但我最后挖到了他。从那天起我告诉自己：“停止为了下放工作而雇人，要雇比你更优秀的人。”

Bo：这个人就是 Jin Oh 吧（Ex-President Riot Games ，现任Krafton的Chief Global Publishing Officer）我自己后来就是为他工作的，也为你工作过。你说的“不是 delegate，而是 elevate”，我在你团队里听过很多次。我深有共鸣。

icolo：在这里我想插一句给早期职业的人，这个模式我见过太多次了：你一开始是初级员工，老板分任务给你，你觉得无聊；几年后你变成经理，这时你的反应是：我要做酷的事情，把无聊的事下放给团队。很多人都走这条路。这是最不利于 scale 的方式。

我搭完欧洲、韩国之后，几年里搭起了 Riot 几乎所有海外子公司。我们叫他们“国家经理”，相当于每个国家的 CEO。他们所有人薪水都比我高，年龄都比我大，经验都比我丰富。 这就是我说“雇比我更好的人”的真正含义。

Bo：你从 IC 变成多个团队的领导，对“人”“决策”“问责”的思考方式发生了怎样的最大变化？

icolo：变化巨大。关于决策：经理时代，你的决策大部分是关于任务、产品、市场计划。当你成为有大责任的领导者，你的大部分决策是关于人——雇对的人、解雇错的人、把对的人放在对的位置上。

举例：作为 CEO，当市场团队向我汇报《Valorant》上线计划时，我不是在评估这个上线计划，我在评估这个团队——他们问的问题对吗？他们做事的动机是为了打动我还是为了打动玩家？这个 leader 招的人合适吗？我不是在评估市场计划，我在评估人。因为如果你雇了最棒的人并赋能他们，他们会比你自己做所有决策做得好得多。

关于和人的关系：作为领导者，如果你雇的人比你强，你不能控制他们的工作。你要做的是激发他们。 更像一个教练。

关于问责：门槛大幅提升。我喜欢讲一个 Steve Jobs 的故事。他对刚晋升 VP 的人说：“你现在是 VP 了，没有借口。”VP 问什么意思，他说：“如果我让你每天早上来打扫我办公室，你是清洁工，第二天发现没打扫，你说'我没法打扫，因为安保换了锁'——你是清洁工，没问题，这是个好借口。但如果你是 VP，我才不在乎，你得自己找解决方案。没借口。”

这就是心态。随着你升迁——正能量、没借口、事情就是要解决——问责的门槛会上升。

03

谈文化：以身作则，而不是写在幻灯片上

Bo：很多人还没拿到正式的领导头衔，他们怎么在职业早期开始练领导力？

icolo：对我来说领导力就是三件事：勇气（courage）、正直（integrity）、良好的沟通（communication）。即使没有领导岗位也能练。

勇气 其实是最难的，是在伤人感情时也敢说真话的勇气，是承认自己失败的勇气。我面试时常问：“你最大的搞砸是什么？”95% 的人给我假大空答案：“我太完美主义”。我说不行，告诉我一个真正搞砸的事。或者他们说的是别人犯的错，然后说“我最大的问题是没阻止他”，我说不是，我问的是你自己的问题。如果你没有勇气承认自己的失败、自己的弱点、不能脆弱，那就有问题，因为领导力需要很多智识上的诚实。

练习的方式是：得体地、外交地——不要做那种总是冷嘲热讽的混蛋——比如开会时大家都在绕弯子，房间里有头明显的“大象”没人提，你做那个人，说：“我觉得真正的问题是这个。”

正直：多数人理解为“不撒谎、不偷东西”。这只是基础。真正的正直是：你做对公司、对客户最好的事。 在 Riot 我们说 player first。我经常问 leader：“这块业务我们应该和别人合作，还是自己做？”有几次 leader 说“应该合作”。我深入挖掘时发现，他说合作是因为他自己擅长合作、认识 BD 朋友，但不擅长搭团队。所以他间接推的不是对公司或玩家最好的，而是对他自己职业生涯最好的。

沟通：当然可以练。倾听也是沟通的一部分。 我刚当 CEO 时，把公司的高层领导分成小组，每组花半天。我说：“我是新 CEO，想搞清楚怎么把 Riot 带上一个台阶，我想听你们说。”每组留了一整个下午，前两个小时我一句话都不说。因为你要听，而且如果你级别更高，他们会变得安静。

Bo：勇气是最让我有感的。这其实也回答了我之前的问题——“雇比你强的人”要做到，除了能力，首先得有勇气。否则你不可能把公司利益置于个人利益之上，因为你会怕。

那再往前一步——你管理过来自世界各地的人，已经对这块驾轻就熟了，对跨文化建立信任学到了什么？

icolo：这一点我同意一半。看简历我应该比很多人有经验，但说实话太难了。我现在还在犯很多错误。

要在两个团队之间建立信任，他们需要有相同的价值观和工作方式。在不同文化中，有时它们匹配，有时不匹配。最显著的例子是 Riot 的 challenge convention（挑战常规）：要创新就要挑战常规，否则你只会做一款和别的游戏一样的游戏。法国——挑战常规和权威没问题，我们每天都在街上罢工，这是 DNA。但在亚洲不太一样。

继续韩国的故事。韩国是非常等级化的结构，员工不挑战老板。

icolo：所以你不能直接告诉韩国人“挑战常规”，把它写进 PPT 或贴在门上——这违反他们的天性。

我们怎么做？必须身体力行（show by example）。 我和 Jin 玩这个“游戏”玩了很多年。我访问韩国时跟他说：“Jin，每次我来韩国，我从不检查你的工作。我会故意说一些蠢话，你要在你团队面前挑战我。”挺有意思的。我大声讲话，有时说聪明的话，有时说蠢话，他会随口说“这是 Nicolo，你看”。我说“对，我犯傻了，Jin”。这样他就能向团队展示：挑战老板是可以的。

你不需要让韩国人变美国人、法国人变中国人。但你认为对业务很重要的核心价值观，你就要参与游戏，以身作则，而不是写在幻灯片上。

Bo：那对像我这样在中国出生、之后在美国工作了十多年、希望更全球化发展的人——你有什么建议？

icolo：最有帮助的是去国外生活。你可以读书、旅行，但最终通过“生活在某地”学到的多得多——因为你交朋友、有同事，那些细微差别，智识上你能理解，但只有真正住在那里，心里才能理解。

具体哪个国家不重要——就像学多语言一样，一旦你会两种语言，大脑就准备好学第三、第四种了。文化也一样：一旦你住到别处，发现“我以为这是显而易见的，但他们想得完全不同”，你的心态就打开了。

如果做不到，去国际公司比如在法国 Google 工作的朋友会接触美法两种文化。再不行就读那本书：《The Culture Map》（中译《文化地图》），作者 Erin Meyer。已经写了十几年了，不知道现在多准确，文化也在变化，但重点是理解“事情可以不同。

举个例子说明文化差异不只是语言：在美国我们做决策时，往往在会议中做——让大家提前准备、激烈辩论直到决策出炉。而在中国，会议通常是为之前已经做出的决定握手确认。 和你以及其他团队，我们经常前后多次做决策，但最后会议是逼大家事先对齐的强制函数（forcing function）。如果你不理解，会觉得“很奇怪”。

Bo：我想补充一点：展现同理心。 我女儿最近从学校学到所谓的“黄金法则”——以你希望被对待的方式去对待别人。

04

谈潜力：看一个人，看他失败时往内还是往外看

Bo：你从运营和投资两个角度都见过团队和领导者。评估长期潜力时，最重要的品质是什么？

icolo：在 Riot 很多年里，只有 Brandon、Marc 和我能批准招聘。这就是为什么我面试了你。我经常 push back。人们说“是的，他在 A 或 B 上不行，但别担心，他有潜力”——我会问“什么是潜力？”

我对潜力有个非常明确的看法，至今我做投资也用它。三件事：抽象思维（abstract thinking）、动机（motivation）、控制源（locus of control）。第三个最难。

抽象思维：无论什么领域，你越往上爬，越抽象。美术画概念图，美术总监要为整个游戏定义视觉愿景。工程师写代码，技术总监考虑架构。经理给团队分任务，CEO 思考组织、文化。我总是寻找抽象思维强的人。

动机：比较少见。有时人很聪明、抽象思维很好，但就是懒，想轻松过日子。我们有个同事，不点名，很聪明，但他就只想做普通工作，不想成长。这没问题，但你想要的是真正想学习、有能量的人。

控制源：最难的一项。你看一个项目失败了，你的大脑聚焦在哪？是想我做错了什么？我应该改市场计划吗？应该再多开发一段时间吗？这是内部控制源；还是想“有竞争对手”“我老板没给我预算”，外部控制源。

外部控制源的人不会成长，因为每次出问题他们就看不可控的部分、抱怨、找借口。成长的人是有强内部控制源的——出问题时想“我能做得更好的是什么？”哪怕 99% 的问题不在他控制范围内，他也聚焦在能控制的部分。

如果脑子里想着“如果给我更多预算、更多时间、更多人才，我就成功了”——是的，可能。但如果另一个人专注于“我自己可以做得更好的是什么”——10 年后谁会到达更高、更好的位置？是后者。

所以我总问“你失败过哪个项目？为什么？”——很快就能看出他是内部还是外部控制源。

Bo：基本上是把自己当作一个产品来不断迭代——无论成功或失败，回头看、向内看，思考“下一个版本的自己”如何变得更好。

那如果你今天刚开始职业生涯，前一两年会专注于建立什么？现在 AI 在改变工作流程、就业市场更激烈。

icolo：我会全身心投入 AI（all in on AI）。这是一次重大技术转变，让我想起 25 年前的互联网。AI 也许比互联网影响更深刻。

我年轻时比所有人都更早地拥抱互联网——开始写代码、十几岁就建网站。所以我开始找实习时，那家在线游戏发行商当然雇我了，因为我在他们押注的新技术上领先。这帮了我整个职业生涯。

今天 AI 也一样。是的，就业市场艰难，但这只是暂时的——前几年疯狂之后的修正，会回升。我 2007、2008 年加入 Riot，那是金融危机，结果还不错。

而且你有优势：如果你二十出头，比起像我这样的人，你有更多时间学 AI，大脑更敏捷。我们这种工作了 20、30 年的人有时变得脾气暴躁、不愿改变。我看我孩子学得比我快得多。用这个优势，专注你能控制的——一头扎进 AI。如果你掌握了 AI，你的生产力会比不掌握的人高 10 倍。

Bo：相对于科技行业，游戏行业里 AI 真正闪光的地方还相对较少——意味着大家有更多机会去探索 AI 怎么融入游戏开发、设计等环节。

最后一个问题。团队对玩家口味、艺术、创意方向有分歧时，领导者如何在不丧失本地差异的情况下建立共识？

icolo：我个人觉得这是一个错的问题。作为领导者，再次强调，不要做产品决策、不要做品味决策——除非你是 Elon Musk 或 Steve Jobs 那种天才，但大多数人不是。

我们做韩国官网时，韩国团队和美国对官网的视觉愿景不同。哪个对？韩式更厚重、信息密集？还是美式更轻、更纯粹？再次强调，我不做产品决策，我做人的决策。

这种情况下，你想把决策和问责放在离痛点最近的地方。美国、韩国、中国的人智力相同，但反馈循环非常不同。如果韩国官网做得不好，谁会感到痛？韩国玩家、韩国团队。所以他们比美国团队更可能去修复。

那我把权力交给谁？韩国团队——因为他们离痛点近、离反馈循环近。即使他们一开始决策错了，他们最终修正到对的可能性也比远离问题的团队大。

所以遇到这种挑战时，我通常会把它变成一个关于人的决策。如果你雇对的人、给他们离自身近的问题，他们解决问题的可能性比你试图当超人说“我知道这风格最好，照做”要高得多。这是不 scale 的。

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